Armazém de Dados.

PRODUTIVIDADE - A promessa do armazém de dados se resume numa única palavra: produtividade. Ou seja: ganho de tempo - e dinheiro -, com qualquer informação acessível aos executivos no momento e no formato que eles determinarem.

A maior vantagem, é que o armazém de dados mantém um quadro único e coerente das informações ao longo da empresa, uma única versão da verdade.

Com ele, executivos passam a ter uma idéia muito mais precisa do papel de seus departamentos e do que é essencial ao negócio."Com dados atuais à disposição, cada executivo passa a ter de pensar e optar sozinho, sem transferir todas as decisões ao superior ou ao dono da empresa",

Quando os armazéns de dados atingem um determinado porte, é possível usar neles as chamadas ferramentas de mineração, ou data mining. São softwares que "Podem encontrar respostas antes que você tenha tempo de fazer as perguntas". Desenvolvidos com base em técnicas de inteligência artificial, eles ficam vasculhando os dados em busca de informações que podem ser de interesse, de acordo com critérios predeterminados.

São usados por grandes cadeias varejistas para descobrir, por exemplo, que quem compra fraldas descartáveis é um consumidor potencial de cerveja ou que quem leva para casa sandálias havaianas pode estar interessado em CDs.

Com técnicas usadas em data mining, torna-se realidade algo muito parecido com o computador HAL.

Certamente as promoções, os cartões fidelidade, são praticas adotadas que possibilitam a adição de informações nesse grande armazém de dados.

Informação:

A informação preenche a vida humana, em sua necessidade de vencer e de dominar todas as forças e recursos da natureza para atender as novas demandas originadas do desenvolvimento e enriquecimento da vida.

Hoje, tem-se um novo paradigma: à medida que o homem detém informações, ele ganha poder, “quem tem informação tem poder?” esse dito pode ser comprovado quando analisamos a estrutura organizacional de uma empresa.

Atingir essa máxima é pensar, produzir e usar a informação como base para analise e planejamento, possibilitando ações positivas, tendo como principal suporte o conhecimento.
Enquanto os sem poder são aqueles que apenas reproduzem sem criatividade o que é pensado por terceiros, engessando sua forma de pensar e agir, moldados conforme a necessidade de quem tem o poder, gerando prevalência e o domínio dos que conscientemente utilizam a informação de forma organizada e produtiva.

Seguindo esse raciocínio, todos aqueles que somente conseguem repetir e reproduzir o que outros já pensaram ou realizaram estão fadados ao sucesso previsível de baixa amplitude. Ficando a mercê do objetivo alheio.

Mudanças Organizacionais.

	De	Para
*	Modelo departamental tradicional	Modelos Orientados para Processos
*	Segmentação das atividades	Integração das Atividades
*	Funções e Cargos	Processos e Responsabilidades
*	Foco nos Indivíduos	Foco nas interações
*	Atuação e interações locais	Atuação e interações globais
*	Interação Vertical	Interação Horizontal - Redes
*	Eliminação de Barreiras	Verticais (redução de ñíveis hierárquicos); Horizontal (enfraquecimento dos departamentos e funções); Externas (parcerias com clientes, alianças com fornecedores, clientes e concorrentes); Geográficas (alianças estratégicas, redes, novos mercados).

Mudanças Organizacionais

Participe.

Erro	Em MudançaOrganizacional	Em Implantação deERP´s
1	Não estabelecer um senso de urgênciagrande o suficiente	Não "ancorar" as mudanças na cultura da empresa
2	Não criar uma coalizãoforte o suficiente em torno da idéia	Ninguém pode fazer todo sozinho, é necessárioconseguirmobilizar coalizão; team-work; comprometimento interno; quem faz aimplantação é equipe interna
3	Não ter uma Visão clara que reflita a mudança	Caminho claro, objetivos cristalinos sobre onde se querchegar; visão simples; explicitação de o que a organização espera e ondeespera chegar com o ERP
4	Comunicação falha da nova Visão	Visão deve ser compartilhada, pois esforços devem serconcorrentes e sem dispersão; comunicação de andamento, comunicação demudanças: comunicação eficaz de tudo que ocorre no projeto
5	Falha em remover obstáculos à nova Visão	Resistência sempre vai haver em sistemas que alteram a posseda informação; há resistência francas e veladas; é necessária atividadesistemática de reconhecimento e remoção das resistências
6	Não planejar sistematicamente vitórias de curto prazo	Implantação de ERP são de longo prazo; motivação deve sermantida por vitórias sucessivas planejadas; manter momentum é crucialpara o bom andamento
7	Declarar vitória cedo demais	Processo de implantação longo implicando mudanças grandes;cautela necessária, pois não faltarão os autodenominados campeões; cuidado,pois vitória cedo demais leva a complacência
8	Não "ancorar" as mudanças na cultura da empresa	Manutenção e uso - mudanças organizacionais revertem-sefacilmente; fazer as mudanças se incorporarem à organização é essencial.Caso contrário, mudanças podem reverter-se

Multi-Tarefa Nociva

Sempre que ha alguem esperando pela saída de sua tarefa para que possa fazer o trabalho dela(e) caracteriza uma multi-tarefa nociva, portanto nem toda multi-tarefa é nociva, quando ninguém esta esperando pela sua saída não há nada de errado em comutar várias tarefas.

Para alguns representa uma fuga do tédio de trabalhar em uma coisa por vez, nossa mente exige estimulação mais alta e, portanto, continuamente mudamos de assunto. Todavia frequentemente a culpa é a priorização. Nos pedem para iniciar várias tarefas simultaneamente e cada uma delas possui um CLIENTE esperando por sua saída.
Cada cliente quer que a tarefa DELE progrida e constantemente pergunta: "já terminou?", forçando-nos a comutar repetidamente para a tarefa dele para que algo seja feito e a ele reportar o progresso.
Este ciclo nos força a comutar tarefas repetidamente. Naturalmente, ao trabalhar numa tarefa você não está fazendo progresso em nenhuma outra. Se seus clientes contam com uma entrega rápida, eles levarão seus negócios para outro lugar. Para alguns clientes só o progresso já é suficiente. Não é necessário que seja
rápido, desde que esteja sendo feito. Porém, mesmo se você tiver sorte o bastante para ter tais clientes, qual é o impacto em você e no seu negócio?

Um exemplo simples para entender o quanto a multi-tarefa pode ser nociva, uma fila de caixas da mercearia:
Imagine que, em vez de atender uma pessoa por vez, o processo de pagamento no caixa incluísse a varredura de um produto de cada pessoa na fila, e então fosse repetido. Se há apenas uma pessoa na fila, o tempo necessário para o pagamento seria apenas o tempo necessário para varrer seus produtos, pegar seu dinheiro e empacotar suas mercadorias.
Entretanto, se após você chegar na fila e um ou mais de seus itens tivessem sido registrados, outra pessoa entra na fila e, em vez de completar seu pedido, o caixa pegar um item desta outra pessoa, registrá-lo, e depois pegar um de seus itens, registrá-lo, e repetir. Agora demorará duas vezes mais para você completar sua compra. Enquanto o caixa está registrando seus itens e, simultaneamente, o da pessoa atrás de você, outra pessoa entra na fila. Agora o caixa pega um item seu, depois um da próxima pessoa, e depois um da nova pessoa, e repete. O que acontece quando outra pessoa entra na fila? Como você pode ver, quanto mais pessoas entrarem na fila, mais demorará para você completar sua transação. Você compraria nesta loja mais
de uma vez? Não. Então, por que você faz isso com sua equipe e com seus clientes? A forma mais rápida de completar uma transação é começá-la e fazê-la até terminá-la. Você pode, então, concentrar-se na tarefa e no cliente. É mais rápido e fornece o melhor serviço ao cliente. Ninguém reclama, a menos que a fila fique muito grande. Quando comutamos de tarefas, o risco de problemas com a qualidade também aumenta. Nos esquecemos do que foi feito e do que não foi feito. Nós corremos para etornarmos a outra tarefa. Passamos por cima de pequenos detalhes em nosso ajuste. A pressão de clientes irados adicionam estresse ao trabalho, nos tornando menos satisfeitos e sujeitos a negligenciar um bom serviço. O envolvimento da gerência aumenta, para lidar com clientes “importantes” ou altamente impacientes, e a aceleração (despacho) começa a tornar-se uma forma de lidar com eles. Quanto mais e mais clientes começam a exigir um serviço mais rápido, a gerência começa a focar em métodos complicados de priorização para satisfazer a todos e manter os empregados focados em “fazer a coisa certa”.

Nem toda Multi-tarefa é nociva... Lembre-se, multi-tarefa nociva é quando uma tarefa esta atrasada e a pessoa quem você deve o resultado esta esperando você terminar.

Atitude

Ter Atitude - Tem haver com o estado físico-mental, é estar com o corpo e mente voltado a um propósito definido com intuito de atingir objetivos.

Uma vez que um objetivo baseado na inércia, não passa de idéias ou textos que somente servem para decorar lapides.

a base da atitude pode ser:
=> A Ação
=> T Trabalho
=> I Inteligência,
=> T Tenacidade
=> U Utilidade
=> D Dados

Control de Cobranza

La base de un buen control de cobranza debe apoyarse en una política de cobranza que establezca los intervalos de tiempo que despegan cada fase del proceso de cobranza, y la data en la que una cobranza es entregue al sector jurídico. Una política establecida con vigor evita que ciertas deudas se fuguen al control del personal de crédito, todavía podrán ser alterados, una vez por otra, a fin de adapten a ciertos casos.

La Política de cobranza tiene una importancia muy grande en la instrucción del personal del departamento de abono estableciendo una base para una mejor practica, indicando soluciones de problemas relativos a descuentos abusivos, cheques sin cobertura, letras protestadas, clientes dudosos, y encargos hechos por clientes con saldos deudores.

EstructuraCreación de un sector administrativo que se dedique a la cobranza de dividas y al control de créditos, es recomendable la creación de esa estructura en empresas que possuemum volumen de facturación y una clientela variada. La experiencia ha revelado que los costes de un equipo de cobranza son justificables y compensados con la extrema eficacia de su atuação.

Apoio jurídico, que puede y debe ser utilizado tanto en la fase extrajudicial como judicial. Aunque las cobranzas se vengan a concentrar, preferencialmente, en los montantes más significativos, las deudas pequeñas no deben ser menoscabadas.

Por veces, el somatório de estas alcanza montantes sorprendentes que pueden afectar la liquidez de la empresa. Á medida que los valores no pagado se distancian de la data en la que vencieron es necesito tornar más enérgica a cobrança. A empresa puede adoptar normas generales (siempre analizando los casos especiales).

Una vez registrado el atraso en el pago de una factura, se sugiere que sea establecido un primero contacto con el deudor, directo y personal, como forma de pedir el pago de la divida. Em vez del envío de una carta de cobranza, el acreedor deberá auxiliarse del teléfono o de otros medios de comunicación personales, como sea el e-mail o el propio fax, dado su utilización revelarse bastante más eficaz en lo contacto con el devedor. Posteriormente, caso lo contacto telefónico no surta el efecto deseado, debe ser enviada una carta de cobranza. Para maximizar el impacto de este medio, se debe disponer la carta con cuidado, dándole un carácter personalizado.

La mejor forma para demostrarlo es redactar una carta objetiva, firme, afable y enderezar la misma al responsable de la área financiera, con referencia con contactos anteriores y, si posible, mencionar las respectivas datas. se debe evitar la utilización de expresiones como "primero aviso" o "primera solicitación". Estas expresiones dan la idea del que puede haber un según o más advertencias.

Lo objetivo es presionar el deudor al inmediato pago, sin le dar esperanza de tolerancia o flexibilidad por parte del acreedor.

Controle Cobrança Clientes

A base de um bom controle de cobrança deve apoiar-se numa política de cobrança que estabeleça os intervalos de tempo que separam cada fase do processo de cobrança, e a data em que uma cobrança é entregue ao setor jurídico.

Uma política estabelecida com vigor evita que certas dívidas fujam ao controle do pessoal de crédito, todavia poderão ser alterados, uma vez por outra, a fim de adaptarem a certos casos.

A Política de cobrança tem uma importância muito grande na instrução do pessoal do departamento de credito estabelecendo uma base para uma melhor pratica, indicando soluções de problemas relativos a descontos abusivos, cheques sem cobertura, letras protestadas, clientes duvidosos, e encomendas feitas por clientes com saldos devedores.

Estrutura

Criação de um setor administrativo que se dedique à cobrança de dividas e ao controle de créditos, é recomendável a criação dessa estrutura em empresas que possuemum volume de faturamento e uma clientela variada. A experiência tem revelado que os custos de uma equipe de cobrança são justificáveis e compensados com a extrema eficácia da sua atuação.Apoio jurídico, que pode e deve ser utilizado tanto na fase extrajudicial como judicial. Embora as cobranças se devam concentrar, preferencialmente, nos montantes mais significativos, as dívidas pequenas não devem ser menosprezadas. Por vezes, o somatório destas atinge montantes surpreendentes que podem afetar a liquidez da empresa.

Á medida que os valores não pagos se distanciam da data em que venceram é preciso tornar mais enérgica a cobrança.A empresa pode adotar normas gerais (sempre analisando os casos especiais). Uma vez registrado o atraso no pagamento de uma fatura, sugere-se que seja estabelecido um primeiro contacto com o devedor, direto e pessoal, como forma de solicitar o pagamento da divida.Em vez do envio de uma carta de cobrança, o credor deverá socorrer-se do telefone ou de outros meios de comunicação pessoais, como seja o e-mail ou o próprio fax, dado a sua utilização revelar-se bastante mais eficaz no contacto com o devedor.Posteriormente, caso o contacto telefónico não surta o efeito desejado, deve ser enviada uma carta de cobrança. Para maximizar o impacto deste meio, deve-se preparar a carta com cuidado, dando-lhe um caráter personalizado.

A melhor forma para o demonstrar é redigir uma carta objetiva, firme, afável e endereçar a mesma ao responsável da área financeira, com referência a contactos anteriores e, se possível, mencionar as respectivas datas. Deve-se evitar a utilização de expressões como "primeiro aviso" ou "primeira solicitação". Estas expressões dão a idéia de que pode haver um segundo ou mais avisos. O objetivo é pressionar o devedor ao imediato pagamento, sem lhe dar esperança de tolerância ou flexibilidade por parte do credor.