Débito ??? Crédito??? O que é isso??

Chega de é por que é ... se não fosse não seria!!!
Vamos tentar entender ....

=>Visão da Empresa é assim:*Débito (+) Entradas (recebimenos)
*Crédito (-) Saídas (pagamentos)

Extrato Bancário - Empresa
Data Ope Titulo Debito Credito
01/01/1990 REC 1/41 98,00 0,00
01/01/1990 REC 2/40 8,00 0,00
01/01/1990 REC 3/55 3,00 0,00
20/01/1990 CHQ 4/1/ 0,00 0,13
21/01/1990 CHQ 5/2/ 0,00 0,40
25/01/1990 CHQ 6/3/ 0,00 889,96
08/02/1990 REC 7/1 550,00 0,00
12/02/1990 CHQ 0/1/ 0,00 5.000,00


=>Visão do Banco é assim:
*Débito = Saída (-)
Todo o lançamento em que é retirado dinheiro da conta (SAÍDA), seja ele um saque no caixa (eletrônico ou não), um débito do "cartão de débito"(não pelo cartão de crédito) quando é feita uma compra à vista, débito automático na conta, pagamentos de contas com o cartão de débito, taxas do banco que são cobradas, emissão de cheques para pagamentos. Enfim, tudo o que é retirado da conta.

*Crédito = Entrada (+)
Seria quando (ENTRA) dinheiro na conta, seja por depósito em conta, quando o banco estorna uma transação que foi cobrada indevidamente.

Extrato Bancário - Banco
Data Ope Titulo Debito Credito
04/01/1990 REC 1/41 0,00 98,00
04/01/1990 REC 2/40 0,00 8,00
05/01/1990 REC 3/55 0,00 3,00
20/01/1990 CHQ 4/1/ 0,13 0,00
21/01/1990 CHQ 5/2/ 0,40 0,00
25/01/1990 CHQ 6/3/ 889,96 0,00
08/02/1990 REC 7/1 0,00 550,00
12/02/1990 CHQ 0/1 5.000,00 0,00


obs.: Não confunda o cartão de CRÉDITO com cartão de DÉBITO!!

*Cartão de DÉBITO => é o mesmo cartão utilizado para saber seu saldo nos caixas eletrônicos, é chamado de cartão de débito porque é utilizado para DEBITAR (retirar) dinheiro da conta.

*Cartão de CRÉDITO => é o cartão no qual foi concedido um CRÉDITO, ou seja, uma certa quantia para gastar.

Poder Informação

O conhecimento nas organizações pode ser considerado “poder” quando a sua falta traduz em incapacidade, inabilidade, indiferença e subestimação.

Torna-se uma ferramenta poderosa na busca do crescimento profissional, sobre tudo, quando informações que possibilitam o exercício das atividades de forma mais produtiva e positiva estão a disposição de todos envolvidos no processo.

Uma informação bem trabalhada pode trazer muitos ganhos a quem a possui, contudo muitas vezes o ganho individual se traduz em uma perda como um todo dentro da Organização. Uma vez que o conhecimento não disseminado torna-se tácito, e nos remete aquela celebre frase ... “Nenhum de nós é tão capaz do que a capacidade de todos imbuídos no mesmo objetivo..”.

Essa filosofia de que conhecimento é poder, muitas vezes levado de forma radical, nas organizações interferem em melhorias dos processos e nas praticas administrativas.

... “Uma mente que se abre ao conhecimento já mais volta ao tamanho inicial”....

Ou seja, a inacessibilidade ao conhecimento, demonstra na pratica as perdas no âmbito profissional, haja vista que a bagagem de conhecimento traduz-se em uma base de qualidade na tomada de decisões dentro da organização contribuindo de forma positiva nas sugestões de melhoria em processos e praticas organizacionais.

Informação é Poder?

Armazém de Dados.

PRODUTIVIDADE - A promessa do armazém de dados se resume numa única palavra: produtividade. Ou seja: ganho de tempo - e dinheiro -, com qualquer informação acessível aos executivos no momento e no formato que eles determinarem.

A maior vantagem, é que o armazém de dados mantém um quadro único e coerente das informações ao longo da empresa, uma única versão da verdade.

Com ele, executivos passam a ter uma idéia muito mais precisa do papel de seus departamentos e do que é essencial ao negócio."Com dados atuais à disposição, cada executivo passa a ter de pensar e optar sozinho, sem transferir todas as decisões ao superior ou ao dono da empresa",

Quando os armazéns de dados atingem um determinado porte, é possível usar neles as chamadas ferramentas de mineração, ou data mining. São softwares que "Podem encontrar respostas antes que você tenha tempo de fazer as perguntas". Desenvolvidos com base em técnicas de inteligência artificial, eles ficam vasculhando os dados em busca de informações que podem ser de interesse, de acordo com critérios predeterminados.

São usados por grandes cadeias varejistas para descobrir, por exemplo, que quem compra fraldas descartáveis é um consumidor potencial de cerveja ou que quem leva para casa sandálias havaianas pode estar interessado em CDs.

Com técnicas usadas em data mining, torna-se realidade algo muito parecido com o computador HAL.

Certamente as promoções, os cartões fidelidade, são praticas adotadas que possibilitam a adição de informações nesse grande armazém de dados.

Informação:

A informação preenche a vida humana, em sua necessidade de vencer e de dominar todas as forças e recursos da natureza para atender as novas demandas originadas do desenvolvimento e enriquecimento da vida.

Hoje, tem-se um novo paradigma: à medida que o homem detém informações, ele ganha poder, “quem tem informação tem poder?” esse dito pode ser comprovado quando analisamos a estrutura organizacional de uma empresa.

Atingir essa máxima é pensar, produzir e usar a informação como base para analise e planejamento, possibilitando ações positivas, tendo como principal suporte o conhecimento.
Enquanto os sem poder são aqueles que apenas reproduzem sem criatividade o que é pensado por terceiros, engessando sua forma de pensar e agir, moldados conforme a necessidade de quem tem o poder, gerando prevalência e o domínio dos que conscientemente utilizam a informação de forma organizada e produtiva.

Seguindo esse raciocínio, todos aqueles que somente conseguem repetir e reproduzir o que outros já pensaram ou realizaram estão fadados ao sucesso previsível de baixa amplitude. Ficando a mercê do objetivo alheio.

Mudanças Organizacionais.

	De	Para
*	Modelo departamental tradicional	Modelos Orientados para Processos
*	Segmentação das atividades	Integração das Atividades
*	Funções e Cargos	Processos e Responsabilidades
*	Foco nos Indivíduos	Foco nas interações
*	Atuação e interações locais	Atuação e interações globais
*	Interação Vertical	Interação Horizontal - Redes
*	Eliminação de Barreiras	Verticais (redução de ñíveis hierárquicos); Horizontal (enfraquecimento dos departamentos e funções); Externas (parcerias com clientes, alianças com fornecedores, clientes e concorrentes); Geográficas (alianças estratégicas, redes, novos mercados).

Mudanças Organizacionais

Participe.

Erro	Em MudançaOrganizacional	Em Implantação deERP´s
1	Não estabelecer um senso de urgênciagrande o suficiente	Não "ancorar" as mudanças na cultura da empresa
2	Não criar uma coalizãoforte o suficiente em torno da idéia	Ninguém pode fazer todo sozinho, é necessárioconseguirmobilizar coalizão; team-work; comprometimento interno; quem faz aimplantação é equipe interna
3	Não ter uma Visão clara que reflita a mudança	Caminho claro, objetivos cristalinos sobre onde se querchegar; visão simples; explicitação de o que a organização espera e ondeespera chegar com o ERP
4	Comunicação falha da nova Visão	Visão deve ser compartilhada, pois esforços devem serconcorrentes e sem dispersão; comunicação de andamento, comunicação demudanças: comunicação eficaz de tudo que ocorre no projeto
5	Falha em remover obstáculos à nova Visão	Resistência sempre vai haver em sistemas que alteram a posseda informação; há resistência francas e veladas; é necessária atividadesistemática de reconhecimento e remoção das resistências
6	Não planejar sistematicamente vitórias de curto prazo	Implantação de ERP são de longo prazo; motivação deve sermantida por vitórias sucessivas planejadas; manter momentum é crucialpara o bom andamento
7	Declarar vitória cedo demais	Processo de implantação longo implicando mudanças grandes;cautela necessária, pois não faltarão os autodenominados campeões; cuidado,pois vitória cedo demais leva a complacência
8	Não "ancorar" as mudanças na cultura da empresa	Manutenção e uso - mudanças organizacionais revertem-sefacilmente; fazer as mudanças se incorporarem à organização é essencial.Caso contrário, mudanças podem reverter-se

Multi-Tarefa Nociva

Sempre que ha alguem esperando pela saída de sua tarefa para que possa fazer o trabalho dela(e) caracteriza uma multi-tarefa nociva, portanto nem toda multi-tarefa é nociva, quando ninguém esta esperando pela sua saída não há nada de errado em comutar várias tarefas.

Para alguns representa uma fuga do tédio de trabalhar em uma coisa por vez, nossa mente exige estimulação mais alta e, portanto, continuamente mudamos de assunto. Todavia frequentemente a culpa é a priorização. Nos pedem para iniciar várias tarefas simultaneamente e cada uma delas possui um CLIENTE esperando por sua saída.
Cada cliente quer que a tarefa DELE progrida e constantemente pergunta: "já terminou?", forçando-nos a comutar repetidamente para a tarefa dele para que algo seja feito e a ele reportar o progresso.
Este ciclo nos força a comutar tarefas repetidamente. Naturalmente, ao trabalhar numa tarefa você não está fazendo progresso em nenhuma outra. Se seus clientes contam com uma entrega rápida, eles levarão seus negócios para outro lugar. Para alguns clientes só o progresso já é suficiente. Não é necessário que seja
rápido, desde que esteja sendo feito. Porém, mesmo se você tiver sorte o bastante para ter tais clientes, qual é o impacto em você e no seu negócio?

Um exemplo simples para entender o quanto a multi-tarefa pode ser nociva, uma fila de caixas da mercearia:
Imagine que, em vez de atender uma pessoa por vez, o processo de pagamento no caixa incluísse a varredura de um produto de cada pessoa na fila, e então fosse repetido. Se há apenas uma pessoa na fila, o tempo necessário para o pagamento seria apenas o tempo necessário para varrer seus produtos, pegar seu dinheiro e empacotar suas mercadorias.
Entretanto, se após você chegar na fila e um ou mais de seus itens tivessem sido registrados, outra pessoa entra na fila e, em vez de completar seu pedido, o caixa pegar um item desta outra pessoa, registrá-lo, e depois pegar um de seus itens, registrá-lo, e repetir. Agora demorará duas vezes mais para você completar sua compra. Enquanto o caixa está registrando seus itens e, simultaneamente, o da pessoa atrás de você, outra pessoa entra na fila. Agora o caixa pega um item seu, depois um da próxima pessoa, e depois um da nova pessoa, e repete. O que acontece quando outra pessoa entra na fila? Como você pode ver, quanto mais pessoas entrarem na fila, mais demorará para você completar sua transação. Você compraria nesta loja mais
de uma vez? Não. Então, por que você faz isso com sua equipe e com seus clientes? A forma mais rápida de completar uma transação é começá-la e fazê-la até terminá-la. Você pode, então, concentrar-se na tarefa e no cliente. É mais rápido e fornece o melhor serviço ao cliente. Ninguém reclama, a menos que a fila fique muito grande. Quando comutamos de tarefas, o risco de problemas com a qualidade também aumenta. Nos esquecemos do que foi feito e do que não foi feito. Nós corremos para etornarmos a outra tarefa. Passamos por cima de pequenos detalhes em nosso ajuste. A pressão de clientes irados adicionam estresse ao trabalho, nos tornando menos satisfeitos e sujeitos a negligenciar um bom serviço. O envolvimento da gerência aumenta, para lidar com clientes “importantes” ou altamente impacientes, e a aceleração (despacho) começa a tornar-se uma forma de lidar com eles. Quanto mais e mais clientes começam a exigir um serviço mais rápido, a gerência começa a focar em métodos complicados de priorização para satisfazer a todos e manter os empregados focados em “fazer a coisa certa”.

Nem toda Multi-tarefa é nociva... Lembre-se, multi-tarefa nociva é quando uma tarefa esta atrasada e a pessoa quem você deve o resultado esta esperando você terminar.

Atitude

Ter Atitude - Tem haver com o estado físico-mental, é estar com o corpo e mente voltado a um propósito definido com intuito de atingir objetivos.

Uma vez que um objetivo baseado na inércia, não passa de idéias ou textos que somente servem para decorar lapides.

a base da atitude pode ser:
=> A Ação
=> T Trabalho
=> I Inteligência,
=> T Tenacidade
=> U Utilidade
=> D Dados